Jasinta tar emot i Ericssons huvudkontor i Kista. Härifrån styrs den koncern, vars nätverk leder ungefär 40 procent av all världens mobila trafik. Ett företag som förra året hade en omsättning på 211 miljarder svenska kronor och som har nästan 100 000 medarbetare i hela världen. Här verkar Jasinta sedan tre år tillbaka som controller och arbetar koncernövergripande i en grupp som till exempel tar fram modeller och principer för hur Ericsson ska styras och följas upp.

”Medarbetare gör det som de mäts på och därför är det viktigt att ta hänsyn till helheten i de underlag och ramverk som ligger till grund för beslut och affärsmål, säger Jasinta engagerat och berättar kortfattat om sin långa karriär.

Efter studier i internationell ekonomi i Linköping och Kanada började hon på språkföretaget EF. Därefter gick hon vidare till att arbeta med många startups i allt från internetfirmor på 00-talet till filmbranschen och med-tech. Hon har jobbat med många fantastiska entreprenörer, men blev ändå nyfiken på hur det skulle vara på större företag. Från entreprenörsvärlden började hon på konsultfirman EY.

”I entreprenörsvärlden var jag den mest strukturerade och fyrkantiga, på EY var det tvärtom. Det var tufft men en mycket bra skola och det ledde till det jobb jag har idag.”

Filosofi med maken

Redan på gymnasiet blev Jasinta fascinerad av filosofi och mer än två decennier efter gymnasieexamen valde hon och maken att tillsammans läsa grundkursen i praktisk filosofi på kvällstid, vid Stockholms universitet.

”En av våra lärare sa att det enda han kunde garantera var att vi skulle förändras, komma ut annorlunda som människor efter våra studier. Det stämmer. Filosofin har gett mig mycket, både på ett personligt och professionellt plan. Diskussioner blir djupare och roligare med de verktyg jag fått från filosofin. Professionellt har jag stor nytta framförallt av argumentationsanalysen. Om man inte är överens om premisserna är det svårt att få en konstruktiv diskussion som leder till en lösning.”

2017 sammanföll flera saker; det var en omfattande omorganisation på Ericsson, Jasinta hade just avslutat ett stort projekt och hon ville också kunna vara hemma på kvällarna då barnen gick på högstadiet och behövde hjälp med läxorna. Det gick inte att komma hem först efter åtta och försöka hjälpa till då, som hon konstaterar.

”Jag bad om tjänstledigt för att studera fortsättningskursen i praktisk filosofi. Min avdelning var mitt i en stor förändring så det fungerade att försvinna iväg ett tag. Jag är väldigt tacksam mot min chef att det gick att lösa.” Van från tempot på Ericsson valde hon att studera 150 % och fortsatte med praktisk filosofi. Hon gick upp med familjen på morgonen och istället för att åka till Kista studerade hon och deltog i undervisningen på Frescati. Istället för att komma hem sent på kvällen var Jasinta hemma till middagen och kunde hjälpa till med läxor och sitt ideella arbete i barnens idrottsklubbar.

Känna skam

I höstas gjorde hon klar sin kandidatuppsats under handledning av Åsa Burman. Titeln är ’Vem är moraliskt ansvarig för mutbrottet: Aktieägare, styrelsemedlemmar eller ett organisationsnummer?’

Det finns många viktiga frågeställningar att applicera på ett mutfall. Till exempel tidsaspekten eller vem som egentligen utför en handling.
”Det är speciellt att moraliskt ansvar ibland är mer avskräckande är juridiskt ansvar. Med det moraliska ansvaret kommer skammen. Synen på mutbrott verkar ha förändrats de senaste decennierna även om det alltid varit olagligt. Ska personer då känna mer skam idag än vad de skulle gjort för 40 år sedan? Det är lätt att peka finger nu om man inte var med då. Det är ett exempel på en filosofisk fråga.”
Jasinta har undersökt det moraliska ansvaret utifrån två teorier, den ena ser ett företag som en enskild agent medan den andra ser på företaget som en samling individer som agerar självständigt.

”Filosofen Christopher Kutz skriver om complicity, medbrottslighet, och vilket moraliskt ansvar man faktiskt har som aktieägare – hur långt kan man driva det moraliska aktieägaransvaret? Han argumenterar för att man borde kunna bli skadeståndsskyldig som aktieägare” säger Jasinta.

Den andra teorin hon använde för att analysera det moraliska ansvaret vid mutbrott kom från Kendy M Hess tes om collateral responsibility, indirekt ansvar, som förklarar hur en ledningsgrupp och styrelse kan ha moraliskt ansvar genom att påverka en företagskultur och företagets outtalade regler.

”Jag använder en fiktiv fallstudie i min uppsats som handlar om ett företag som verkar i Somalia, det land som enligt en OECD rapport är mest korrupt1. Företaget med verksamhet i Somalia har en policy med ett tydligt förbud mot mutor för att generera affärer, men lönen till säljarna är till största delen rörlig. Företaget har inga rutiner för att följa upp att mutor inte sker och ledningen motarbetar inte mutor aktivt. Är då inte ledningen delvis ansvarig för att ha skapat de förutsättningar som gör att det sker ett mutbrott?

”I det fallet kan man som ledare inte säga att medarbetaren skriftligen lovat att inte muta någon och att man som ledning därmed tagit sitt ansvar. Det räcker inte, anser jag. Man måste se till att skapa förutsättningar för att inte mutor ska äga rum. Det är ledningen som styr och skapar förutsättningarna, kulturen och strukturerna. Det finns olika grader av moraliskt ansvar. Först bör man analysera om man är moraliskt ansvarig, och sedan i hur hög grad man är ansvarig.

Ledning vet ofta

”En viktig distinktion här är att det inte handlar om mutor för att tillskansa sig själv mer pengar eller lyx, utan mutor för att driva in affärer till företaget” säger Jasinta och berättar om en nyligen publicerad OECD rapport2 som visat att mer än hälften av alla ledningsgrupper känner till när mutor sker i den egna organisationen.  Enligt en studie av 427 mutbrott inom näringslivet, publicerad av OECD 2014, var VD och/eller andra medlemmar i högsta ledningen medvetna om korruption i 53% av fallen.

Jasinta önskar att filosofin skulle vara mer närvarande också i styrelserummen, det skulle kunna bidra till en mer medveten ledning av organisationen, där konsekvenser, konflikter, riskscenarier och möjligheter kan ses från flera perspektiv och bidra till att skapa förutsättningar för en ansvarsfull organisation i alla led. Och underlätta kommunikationen med alla intressenter; både internt och med media.

”Min slutsats är att det går att argumentera för att ledningen kan ha ansvar för sådant som de inte är direkt inblandade i. Det går både att visa att och hur de i dessa fall är moraliskt ansvariga.” Och idag, i den diskrepans som ofta råder mellan folkdomstolen i media och domstolen i en rättegång skulle det inte skada med en filosofiskt bottnad diskussion om olika händelser och situationer. För att göra det krävs både den kunskap och de verktyg som filosofin ger.” säger Jasinta och avslutar:

”Jag tycker att dagens samhälle verkligen behöver mer filosofisk kompetens; i näringslivet, i politiken och inom journalistiken för att nämna några områden.”


1 https://www.transparency.org/news/feature/corruption_perceptions_index_2017#table.

2 OECD Foreign Bribery Report, December 2014.